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LES DEMARCHES D'AMELIORATION DE LA PERFORMANCE

Dans l’environnement professionnel, les démarches d'amélioration débutent parfois de façon ponctuelle et souvent sous la contrainte de défaillance ou de défaut Qualité. Le contexte économique actuel incite les entreprises à une recherche rapide de compétitivité. Celle-ci est conditionnée par leur capacité à mettre en place des démarches d'amélioration efficaces et innovantes qui mobilisent l'ensemble de son personnel.

Ces démarches d'amélioration seront à la source de nombreuses actions. Ces actions, pour les cas les plus simples, seront directement mises en œuvre par les employés quotidiennement, ou pour les cas plus complexes, nécessiteront la mise en place de groupes de travail à compétences élargies dans le cadre de projet.

Qu’on en soit convaincu, l'amélioration des procédés et des processus de production est largement conditionnée par des réalisations faites au jour le jour, au plus près du terrain, par l'ensemble du personnel. Celui-ci imagine, soumet et réalise des actions dont les résultats se traduiront par une performance accrue de son entreprise.

Ces actions peuvent être mise en œuvre pour faire progresser des situations parfois jugées acceptables et très souvent pour lutter contre les sources de gaspillage. La multiplicité des réalisations nécessitera la mise en place d’une démarche structurante pourles fédérer. Celles-ci sont issues du même fondamental datant des années 1950, celui de la roue de l'amélioration continue initiée par William Edwards Deming dont les déclinaisons les plus usitées sont la TPM, le Lean et le 6 Sigma.

Ces démarches d'amélioration peuvent être complémentaires mais il convient de rester attentif à ne pas en mener plusieurs au même niveau de responsabilité dans l'entreprise. Elles risquent de provoquer un surcroit de travail important qui ne pourra pas être géré par les collaborateurs. Les priorités individuelles influeront sur l’avancement des actions et un projet mal coordonné pourra s’essouffler par un manque d'actions concrètes et de résultat mesurés.

Pour qu'elles soient conjuguées, il faudra avant tout comprendre l'utilité de chacune et définir celle qui deviendra pilote pour répondre aux besoins de l'entreprise. Ceci identifiera le niveau hiérarchique des actions et évitera leur dispersion.

Le Lean est une démarche permettant d'identifier et d'éliminer toutes les pertes d'efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur depuis l'expression du besoin client jusqu'à sa satisfaction.

Il doit permettre à l'entreprise de progresser au quotidien en réduisant les coûts (de production et de stocks) en améliorant la réactivité à travers le travail de simplification et d’optimisation des processus.

Le lean permet d'accroître la performance par une production au plus juste (lean manufacturing) pour atteindre l'excellence. Il peut s'appliquer aux services en lui donnant l'appellation de "Lean office".

La TPM  Total Productive Maintenance  est une méthode visant à optimiser la disponibilité des équipements. Elle aurait pu s'intituler Total Productive Management puisqu'elle opère sur des thèmes autres que la maintenance comme la gestion des ressources et des matières premières et de l'exploitation. Les bénéfices les plus importants peuvent être attendus par le transfert d'opérations de maintenance sur les exploitants de façon progressive et accompagnée, pour éviter les résistances aux changements. L'intérêt de ce transfert est d'augmenter la disponibilité en utilisant la proximité des utilisateurs pour détecter au plus tôt une défaillance et intervenir rapidement sur l'évènement. Le service maintenance ne perd pas de sa crédibilité, au contraire, son métier évolue. Il se renforce en ingénierie et reste le garant de la méthodologie de maintenance en accompagnant les utilisateurs dans leurs nouvelles fonctions.

Le 6 Sigma  est une démarche en mode projet permettant aux processus majeurs de l'entreprise de satisfaire les attentes des clients. Il fait appel à une méthode DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control) pour l'amélioration ou DFSS (Design For Six Sigma) pour la conception et à des outils statistiques.

L'objectif est de minimiser le risque de défauts en sortie de processus par la réduction de la variabilité.

Souvent la confusion nait entre le nom de la méthode et l'usage de l'outil statistique.

Lorsque la démarche d'amélioration continue est bien intégrée dans l’entreprise, elle peut être considérée comme une activité vitale. Le risque est de voir apparaître à travers l’enthousiasme créatif des acteurs des initiatives qui devront faire l'objet d'une validation auprès des spécialistes et des responsables.

Il faudra être attentif à toujours fédérer la démarche générale qui permettra à l’ensemble du personnel de l’entreprise d’avoir une vision globale nécessaire pour l’optimisation de la performance et faciliter sa mise en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise.

Lexique des abréviations :

5M

Matière – Matériel – Méthode – Main d'œuvre - Milieu

Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M.

 

5P

5 Pourquoi ?

Les cinq pourquoi sont la base d'une méthodologie de résolution de problèmes (problem solving) pour remonter la chaîne causale.

 

5S

Seiri  - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke (Débarrasser - Ranger - Nettoyer - Ordonner - Etre rigoureux).

 

Outil permettant de structurer un environnement de travail.

AMDEC

Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

 

DFSS

Design For Six Sigma

Méthode de conception par le 6 Sigma.

 

DMAIC

Define – Measure – Analyse – Improve – Control
(Définir – Mesurer – Analyser - Innover/améliorer – Contrôler).

 

Méthode d'amélioration continue par le 6 Sigma.

 

KANBAN

Méthode de production en flux tirés visant à réduire les stocks et les encours.

 

POKA YOKE

Détrompeur.

Détrompeur, généralement mécanique, permettant d’éviter les erreurs d'assemblage.

 

QQOQCCP

Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi

Méthode permettant la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises.

 

SPC

Statistical Process Control

Contrôle statistiques des processus.

 

SIPOC

Supplier Input Process Output Customer
(Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients)

 

Méthode de description des processus.

SMED

Single Minute Exchange of Die

Changement rapide d'outils et par extension de formats.

 

VSM

Value Stream Mapping

Cartographie de la chaîne de valeur.

 

PRODUCTION MAINTENANCE – Avril, Mai, Juin 2010

 

Certification :
Certification VERISELECT

Référencé sur :
Référencé sur Datadock

CDT 2015
Feder 2015

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